1.- Concepte de motivació
Per a estar motivat cal tenir molt clars els objectius que persegueixo (així com els mitjans de treball necessaris per a aconseguir tals fins) i, a més, fer quant sigui a les meves mans per a aconseguir-los (pagar tot el seu preu).
La suma de la claredat en els objectius i el compromís amb els mitjans dona com a resultat la motivació.
2.- Indicatius de motivació
El compliment i la iniciativa són els principals indicatius de motivació. El compliment de qualsevol tasca, norma, instrucció o consigna que serveixi per a accelerar el procés de formació de l'alumne.
Serveixi com a exemple el següent. Estant de concentració amb els equips, cada vegada que l'equip se cita per a desenvolupar una activitat grupal (entrenament, sessió grupal, sessió de vídeo o acte social) observo la puntualitat amb la qual els esportistes acudeixen a la cita. Anoto quants es presenten abans de l'hora establerta, quants entre l'hora i els 5 següents minuts i quants a partir dels cinc minuts. Amb aquestes dades calculo percentatges de puntualitat. Pocs índexs em diuen tant sobre l'evolució de la motivació del grup com la progressió de la puntualitat al llarg de la concentració.
L'alumne mostra iniciativa quan, sense que ningú li ho demani, decideix fer alguna cosa per a accelerar el seu procés d'aprenentatge. Buscar una solució a un problema, provar un determinat recurs, proposar una activitat o fer qualsevol cosa amb l'objectiu d'aprendre més i més ràpid.
Una vegada vaig conèixer a un alumne que cada vegada que m'exposava un problema, abans que jo li digués res, em proposava una solució al problema que m'estava comptant. Jo mai li ho vaig penjar, però ell sempre ho va fer així. Moltes vegades, la seva proposta de solució era finalment desestimada, però no he conegut un tipus que progressés tan ràpid... Casualitat? No, psicologia.
Si es combinen tots dos índexs, el compliment i la iniciativa, la motivació està assegurada. De la mateixa forma, l'absència de tals indicatius, ens pot estar avisant d'un descens de la motivació.
3.- Com no desmotivar als alumnes?
Abans de plantejar-nos què fer per a motivar als nostres alumnes, convindria tenir clar què fer perquè conservin la motivació que ja tenen, sigui molta o sigui poca...
3.1.- No confondre les necessitats
No confondre les necessitats dels alumnes amb les dels professors. Moltes vegades, m'atreviria a dir, sense adonar-se, els educadors donen molta informació als alumnes. I no ho fan perquè els seus alumnes necessiten tota aquesta informació per a prendre les millors decisions. Ho fan per a quedar-se ells tranquils. Ho fan perquè ningú els pugui dir: “això no li ho vas dir...” i escórrer així la seva part de responsabilitat com a docents. Ho fan per a demostrar que saben molt sobre la seva matèria. Però l'objectiu no és escórrer l'embalum, quedar-se tranquil o guanyar acte-estima. L'objectiu és ajudar als alumnes.
3.2.- Exigir en la mesura de les possibilitats dels alumnes
Si el pare exigeix a un fill anivellis de rendiment que l'estat evolutiu, la maduració i el nivell del nen encara no permeten aconseguir es produiran una sèrie de reaccions que acabaran desmotivant al noi.
Primer, el fill no aconseguirà els objectius que el pare li va demanar, amb la consegüent frustració que implica no aconseguir allò que persegueixes. És més, ni es plantejarà que no va aconseguir l'objectiu perquè no era realista. Més aviat atribuirà el fracàs a la seva falta de competència. El seu acte-estima resultarà danyada.
Tot això restarà credibilitat. Creurà menys que el pare és la millor persona per a treure el millor d'ell i creurà menys que té una cosa bona per treure, com a persona.
En resum, i si se'm permet la comparació, haurà realitzat el salt de la seva vida. Haurà saltat dos metres, marca personal de tots els temps, però marxarà decebut a casa perquè el pare li demanava 2.20.
Ser educador implica saber quant pot saltar el seu alumne a cada moment i fer-li-ho entendre així. Sense renunciar a un cert punt de bogeria, a un cert marge per a la sorpresa, sense pecar d'excés de realisme, sense limitar la il·lusió.
3.3.- Variar l'estil de direcció
Si convenim que són tres els estils bàsics de direcció del grup (directiu, democràtic i permissiu), destacarem que cap és vàlid per a qualsevol situació. Per tant, l'educador que millor dirigeixi els seus alumnes serà aquell que millor sàpiga combinar els estils en funció de la situació, l'objectiu i les diferències individuals dins del grup.
Per a orientar aquesta gestió, s'exposen a continuació els límits dels estils citats.
a) El límit de l'estil directiu són les possibilitats reals dels alumnes. Si se'ls exigeix per sobre de les seves possibilitats, probablement els nois no podran respondre a les demandes; pel que és molt probable que es “cremin” i perdin la confiança en el seu educador.
Aquells alumnes que encara no saben prou han de ser dirigits utilitzant aquest estil. Davant situacions límit, on cal prendre ràpidament una decisió, i per a tasques mecàniques i rutinàries, que no exigeixen decisions, hauria d'adoptar-se un estil de conducció directiu.
b) El límit de l'estil democràtic està en el grau d'autonomia dels alumnes. Si delega als nois més responsabilitat de la que poden assumir, faran un mal ús d'ella.
Aquest estil està especialment indicat quan el professor busca la implicació de l'alumne en la seva formació. Alumnes que ja saben bastant, però que no acaben d'estar motivats, responen especialment bé a aquest estil
c) El límit de l'estil permissiu se sobrepassa quan el mestre perd el control
sobre el grup. Per més que els alumnes decideixin per si mateixos, sempre els ha de
quedar clar que ho fan sota la supervisió del professor.
Ha d'adoptar-se majoritàriament aquest estil de direcció amb alumnes que ja saben bastant i que demostren voler i estar motivats per continuar progressant. Quan es requereixi donar un respir al grup o preparar-lo per a un període de molta exigència, està indicat utilitzar una direcció permissiva.
3.4.- Tractar individualment als alumnes
Tenir unes normes i aplicar-les a tots els alumnes per igual no és atendre les necessitats dels nois. Per això tractar a tothom per igual no motiva (ni tan sols al professor). Motivar significa cobrir necessitats. Necessitats que seran diferents per a cada alumne i necessitats que poden anar canviant al llarg del temps (el que necessita avui aquest noi pot ser diferent del que aquest mateix alumne necessiti demà passat).
Per a mantenir motivats als alumnes cal tractar-los en funció de les seves necessitats. Però el bon director d'equips no es queda aquí. A més de tractar a cadascú en funció de les seves necessitats fa entendre a la resta de l'equip que aquest tracte diferencial no solament és el millor per a aquest noi, sinó que acabarà beneficiant a la resta de l'equip.
En una selecció vaig conèixer a un esportista veterà, feliçment casat i pare de família. Estàvem preparant una competició important amb un dur règim d'entrenaments. Si el veterà complia estrictament els horaris d'entrenament quan arribava a casa la seva hijita nounada ja estava dormint. Si sortia mitja hora abans de l'últim entreno del dia llavors la podia veure. Crec que es poden imaginar la importància que tenia per a aquest papà veure al seu niñita abans de ficar-se al llit, és per això que m'estalviaré els detalls.
Convenim deslliurar-ho de l'última mitja hora d'entrenament i expliquem a l'equip les raons de la nostra decisió. Malgrat tot això, els primers dies se sentien comentaris malament intencionats dels jugadors més joves quan marxava el veterà. Al cap d'uns mesos tots vam entendre la importància d'aquella mitja hora per al nostre líbero. Rendia més i ens contagiava a tots la seva felicitat. Semblava un altre esportista diferent des que havia estat papà.
4.- Com motivar als alumnes? La motivació, una VIP
4.1.- Variar (V)
Variar, més que els objectius, els mitjans de treball necessaris per a aconseguir aquests objectius. Variar els exercicis, el lloc de realització dels exercicis i l'ordre amb el qual es duen a terme. Variar el to de veu, el lloc de les reunions, els exemples utilitzats per a il·lustrar els conceptes, les raons per a donar el millor dels nostres esforços i variar qui assumeix el protagonisme de la xerrada.
Gràcies al fenomen psicològic de l'habituació, la mera variació d'algun dels aspectes que participen en l'activitat té un efecte motivante.
4.2.- Implicar (I)
El que ens motiva no és obeir, fer just el que ens mana, complir instruccions El que ens motiva és prendre les decisions nosaltres o almenys sentir-nos part d'aquesta decisió, d'aquest assoliment, de tal projecte.
Recordar aquí l'exemple de la gallina i el porc que posàvem més amunt per a definir la diferència entre implicació i compromís.
4.3..- Premiar (P)
A continuació es resumeixen els criteris a utilitzar per a utilitzar de manera eficaç el reforç o premi, el càstig i l'extinció o l'ignorar.
REFORÇ
Per a què serveix?
- Per a aprendre noves conductes desitjables
- Per a mantenir conductes desitjables ja apreses
Quan usar-ho?
- Molt al principi i poc després d'un nou aprenentatge
- Sovint quan el caràcter feble de l'esportista el requereix
Com usar-lo?
- Just després que l'alumne emeti la conducta desitjable
- Reforçar també les aproximacions a la conducta desitjable
CÀSTIG
Per a què serveix?
- Per a eliminar conductes no desitjables
Quan usar-ho?
- Quan la conducta no pot tolerar-se
Com usar-ho?
- Advertir del càstig
- Readmetre al castigat
- No castigar amb exercicis físics
- No perjudicar l'equip
EXTINCIÓ
Per a què serveix?
- Per a eliminar conductes
Quan usar-ho?
- Quan la conducta sí que pot tolerar-se
Com usar-ho?
- Prescindir completament de l'alumne
4.4.- Gestionar el rol individual de l'alumne dins del col·lectiu
En un equip d'alt rendiment, es va assessorar l'entrenador perquè, durant la reunió tècnica prèvia al partit, a més d'establir objectius grupals, fixés un parell de metes per a cada jugador. Es buscava així aclarir el rol individual per al partit que s'anava a a disputar.
En segon lloc, aprofitant l'interval de temps que transcorria des del final de la reunió i l'inici de l'escalfament, es demanava als esportistes que, en la línia del que s'estableix per l'entrenador, es marquessin dos objectius per al partit, dient amb les seves paraules l'apuntat per l'entrenador o afegint algun matís al suggerit. D'aquesta manera creiem s'afavoria l'acceptació del rol individual per part de l'esportista.
Acabat el partit, es demanava als jugadors que valoressin el nivell d'assoliment dels objectius establerts. Aquesta valoració era revisada pel staff tècnic. Si es produïa algun desajustament entre totes dues valoracions, l'equip tècnic s'entrevistava amb l'esportista per a concretar millor els criteris d'assoliment. Aquest procediment estava destinat a fomentar la percepció del compliment del rol individual dins de l'equip
Aquesta metodologia es va mostrar efectiva per a fomentar la cohesió entre els membres de l'equip i va contribuir a la consecució dels objectius del grup (Marí i Font, 1993).
Bibliografia
Marí, J. i Font. J. (1993). Cohesió en equips esportius: Una aproximació a la seva avaluació i intervenció. En Actes de les X Jornades de l'Associació Catalana de Psicologia de l'Esport. Lleida, 19 i 20 de novembre.
Smoll, F.L. (1984). Relacions pares-entrenador: Millorar la qualitat de l'experiència esportiva. En Psicologia Aplicada a l'Esport, Williams, J.M. (Ed.). Madrid: Biblioteca Nova.
Williams, J.M. (1991). Psicologia Aplicada a l'Esport. Biblioteca Nova: Madrid.